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| 兰花集团 2017-11-16 9:00:27 您是第 1089 位读者 |
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已是立冬时节，寒风席地而起，落叶飘零，阵阵寒意扑面而来。而清洁能源公司的厂区内却是一派热火朝天的景象。醇醚车间的维修工人正在给蒸汽冷凝管包裹保温棉进行过冬准备；流化床前施工队伍正在紧张的对烟气管道进行技术改造；磅房购买二甲醚的车辆排起了长长的队伍从早到晚络绎不绝……
今年是兰花集团成立20周年，也是清洁能源公司成立10周年，诞生于十年黄金期的它，却在创业初期就遭遇到了前所未有的磨难和考验，一度陷入投产即亏损，停车亏损大、开车亏损面更大的艰难局面。困难再大，清洁能源人敢想敢干、敢作敢当；日子再苦，清洁能源人志存高远、求新图变，用昂扬斗志和万丈豪情奏响了扭亏增盈的奋进之歌。
从“黑”到“白”
以煤为原料的传统化工企业，在人们的印象中从厂区到车间煤灰飞扬，到处是黑色调。就拿造气、锅炉车间来说，搁几年前别说操作室，就是车间办公室的地面上、桌子上总有一层薄薄的灰，不到一小时就得打扫一遍，刚刚打扫完就又落满了灰。设备就更不必说，早已光泽不在，时不时还能看到阀门狭隙哧哧地冒着蒸汽。久而久之，在人们的印象中黑色成了化工企业的本色。
黑色像枷锁一样桎梏着所有人的神经，打破桎梏首先要从观念入手。一定要做到沟见底、轴见光、设备见本色。该公司董事长张虎明一再强调。为此主要领导亲自带队远赴神华集团，近至周边兄弟单位学习取经，通过参观学习打破大家对煤化工企业的传统认识，树立清洁生产的观念。要想彻底转变观念，需要从根上发力改变，这个根就是管理。他们先从改善现场工作环境着手。原料车间对露天堆放的物料，全部覆盖防尘网布，对煤场及周边道路扬尘按时进行洒水抑尘作业。造气和锅炉车间在除尘器下灰环节和筛煤时进行加湿并对堆放场地进行封闭。今年，他们还连续实施了三废炉电除尘改造、脱硝系统改造等一系列环保项目。保证了锅炉烟气颗粒物和氮氧化物的达标排放。
他们还重新对操作室墙面粉刷，制作了新的操作流程图和班组管理看板；现场药剂与油品的定位标示上标注了数量与规格型号；管道名称、介质、走向、有毒有害因素等也有了鲜明的标志。制定了《7S标准化考核办法》，每天车间负责人对现场进行巡查，对存在的问题进行整改落实，每月企管处组织车间书记进行联合检查，对未按时整改的部门进行通报批评并考核。
此外，他们还实施“标准化巡检”，针对巡检内容、指标及标准、巡检人员及频次编写了《标准化巡检手册》，规范各种运行记录和标准化作业的执行情况；持续开展“设备无泄漏”与“设备完好”达标管理，出台了《装置泄漏管理实施方案》；提高了设备健康化运作水平，减免了“跑冒滴漏”现象。这些举措使得现场面貌焕然一新，墙更白了，地更亮了，设备也显本色了。工作环境的改善，使得员工工作的积极性被逐渐调动起来。
从“黑”到“白”的转变，从清洁生产到绿色生产，既是一次管理革命，更是一场头脑风暴，打破传统和祛除观念痼疾为生产经营局面的彻底扭转排除思想障碍。
从“喊”到“干”
从诞生时的惊天动地到遭受市场的冷遇再到从夹缝中求生的抗争；从建厂时的激情澎湃，到经历停产放假的低潮，再到奋力拼搏的豪迈，清洁能源人的心路历程可谓艰辛而曲折。这其中有员工的流失，有工资待遇的降低，以致部分员工心态发生了变化，工作缺乏活力和动力，领导安排工作要靠催和喊。
再好的想法，如果得不到有效执行也是妄想。工作见成效，提高员工执行力是关键。先从激励人入手，他们根据“倾斜一线、兼顾公平”的原则制定下发了《公司效益奖分配办法》、《超产奖励办法》和《中层以上管理人员月度激励考核办法》。效益奖根据每月盈利数额的多少，分档次为全体员工计发。超产奖奖励普通员工。奖励金额的提取以当月精甲醇产量计划为基准。按精甲醇超出计划产量的多少，计发数额不等的奖金。激励奖是针对中层以上管理人员。当顺利完成公司当月产量任务时，公司将根据公司消耗、安全环保事件、出勤等考核情况提取奖金并按执行系数发放。
“人才是生产力，人才是创造力，人才是竞争力”，该公司党委书记郝军胜决心激活党建刺激发展。公司党委健全选人用人机制，根据《党政领导干部选拔任用工作条例》，选拔一大批能干事、想干事的年轻干部走上了领导岗位。渐渐地公司员工的精神面貌变了，干事创业的自觉被大大地激发起来，以前松弛懈怠的状态一扫而空，领导干部冲在前，员工加班加点成常态，凝聚力和战斗力空前加强。
既要激励人，也要约束人。该公司出台了《关于规范工作秩序严明工作纪律的通知》，督察组采取定期检查，抽查的方式，对各部门制度执行情况， 纪律作风突出问题，工作落实情况等进行督查。并加大对违章违纪行为的责任追究和处罚力度。风清气正的工作环境，使得广大干部职工的心更齐了，劲更足了，执行力也更强了。
没有压力就没有动力，他们制定《部门绩效考核方案》，严格绩效考核的流程，建立了安全、环保、设备等专业考核标准。严格执行《生产经营指标及考核办法》，完善经营指标和费用指标考核措施，并对指标进行月考核兑现。提高了员工的创业激情和攻坚技能。
从“喊”到“干”，是员工精神面貌的转变，更是企业不断优化管理的结晶，它为企业扭亏脱困，提质增效提供了强大地精神支柱。
从“冷”到“热”
进入8月份以来，忙坏了成品磅房的过磅员和装车员，一天几十辆罐车在厂门口排着队，从检查、到过磅、再到装车记录…一整套流程下来她们常常顾不上吃饭。谈起这一点，她们都觉得值。“我们喜欢这样忙，越忙说明客户越多，客户越多效益就越好，工资就越高！”他们说出了所有清洁能源人的心声。可又有谁会想到，就在几年前他们还常常面临停车亏损大，开车亏损更大，产的越多效益越差，不得不停产放假、门庭冷落，达产达效几乎无望的窘境。
是什么让他们重获新生？要想达产达效，首要任务就是抓龙头保稳定，针对造气消耗高，锅炉蒸汽供应不稳，脱硫效果差等难题，他们迅速成立造气、锅炉、净化三个攻关小组。董事长任总指挥，分管副总协调解决具体事宜，车间主任为第一责任人，并制定了相应的奖惩措施。通过不断到操作现场观察总结，外出调研，邀请专家和技术人员论证，使得原料消耗大幅下降，脱硫工艺长周期稳定运行。这一改变燃起了所有人的斗志和信心。
为安全稳定生产，他们修订了《安全事故事件管理制度》，规范管理程序，逐级落实责任，强化考核问责。制定了《稳定生产运行措施》和《工艺指标管理体系》，实施“一日两会”制度，落实工艺纪律，加强指标分析，优化工艺操作，实施对标管理等措施，保证了目标任务的完成。
时至今日，他们正从达产达效向高产高效迈进。因为他们勇于和善于运用技术创新和技术改造这个武器。截至目前，他们共实施大小技改项目150余项，大大缓解了制约安全高效生产的瓶颈问题，提质增效成果显著。其中溴化锂装置改造，提高了打气量，破解了以往夏季高温低产的困局；二甲醚精馏冷凝器改造使得二甲醚日产较改造前增加约60吨，优化了甲醇与二甲醚生产配比状况，单位成本降低300元/吨。
前进之路并不平坦，受二甲醚市场饱和，同行业竞争激烈，市区道路受限等冲击和影响，产品销售可谓困难重重。困难再大，信念如火，他们以工业精醚市场为主攻方向，加大市场开拓力度。不断加强与同行的联系，深化和客户的沟通，巩固现有市场用户，持续开发新市场。依然保持了产销两旺的良好态势。
从“冷”到“热”，从连年亏损到扭亏增盈，记录了一个企业从弱到强的奋进足迹，展现了一个传统产业苦练内功，创新发展的步履铿锵，见证了兰花人志存高远、求新图变的光辉历程。（毕宇哲）
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公安备案 14050002000771