本网讯 今年以来，伯方煤矿分公司紧紧围绕“降本增效、提质升级、精益管理”核心目标，深入贯彻落实集团纵深推进对标提升工作的部署要求，坚持“问题导向、数据写实、深挖根源、闭环整改”原则，系统构建“清单化对标、项目化推进、闭环式管理”工作机制，全面开展外出对标学习行动，推动管理从“对标”向“达标”再向“创标”稳步迈进。

立标：看清自己，才能选准标杆

    对标，不是盲目照搬，而是先搞清楚自己的底牌。
    今年年初，伯方煤矿明确提出一个判断：经过多年运行，矿井在机构运转、成本控制、现场管理、技术支撑等方面，已经出现不同程度的惯性下滑。有些问题不是突然冒出来的，而是长期没有认真对照、没有主动纠偏。
    “光跟自己比不行，得拉出去看看。”矿党政班子达成共识：要真正把管理提上去，必须走出去，拿尺子量、拿数据比。
    为此，确立了三个对标维度——纵向看自身退步，横向看兄弟差距，行业看先进方向。不追求大而全的指标体系，而是聚焦当前最疼、最紧、最薄弱的环节：机构能不能再精简，科队配置合不合理，成本到底高在哪里，洗选还有没有空间，机电运维能不能更经济，安全标准化是不是真落地。
    标杆也很快锁定了。内部看唐安、玉溪、望云、大阳、东峰这些同类型的兄弟矿，外部看科兴南阳煤矿在精益管理和降本增效上的成熟做法。不图虚名，只求可比、可学、可追。
    更重要的是，伯方煤矿没有把对标当成一项“填表任务”，而是从一开始就强调：数据必须写实，问题必须见底，整改必须闭环。谁隐瞒、谁美化，最后吃亏的是自己。

对标：带着问题出去，揣着差距回来

    进入5月份，伯方煤矿分公司的对标工作从方案走向行动。
    成立了多个专项学习小组，不是按部门简单拼凑，而是按业务主线重新组织——管党建作风的、管机构效能的、管科队配置的、管成本的、管煤质洗选的、管安全环保的、管机电运维的、管技术提升的、管后勤服务的。每个小组都由分管矿领导带队，相关科室和一线队组负责人参加。
    出发前，各组都做了同一件事：先把自己这两年的数据拉出来看一遍，把觉得不对劲的地方列成清单。带着问题去，不是为了参观，而是为了找答案。
    在兄弟矿井现场，大家看得细、问得也细。比如成本管控组，不光看对方吨煤成本是多少，还追问人家库房怎么管、修旧利废怎么推、非生产费用怎么压。机电运维组，不光看设备型号，更关心人家怎么安排检修、怎么控制电费和维修费。科队配置组，则重点了解对方的岗位定员、人员结构、非生产岗到底有多少。
    每一次学习结束，各小组都要完成一项硬任务：填写对标指标体系情况表，同时提交自查报告。报告里不写虚话，只回答三个问题——我们差距在哪、原因是什么、下一步怎么改。
    “出去一看，确实有触动。有些事我们觉得已经做到位了，一比才发现还有不小距离。”相关科室负责人这样总结。

达标：学回来不是终点，改到位才是

    对标最怕什么？最怕出去很激动，回来没行动。
    伯方煤矿分公司从一开始就明确：外出学习只是第一步，整改落地才是关键。整个对标提升工作划分为四个阶段推进——5月上旬集中外出学习并自查梳理，中旬汇总分析、深挖根源，下旬形成报告上报集团，下半年进入长效整改和动态复盘。
    目前，各小组正按计划有序外出，第一轮自查梳理已在5月20日前全部完成。领导组办公室同步跟进，不是等材料交上来再看，而是过程中就介入协调、提醒进度、把控质量。
    伯方煤矿分公司还明确了两条硬杠杠：一是整改措施必须可量化、可落地，不能只说“加强管理”，要说明确到什么程度、谁负责、什么时候完成；二是对标工作纳入年度绩效考核，推进不力的严肃追责，成效明显的予以奖励。
    “我们要的不是一篇漂亮的分析报告，而是年底回头看时，管理上真有变化、指标上真有进步。”矿领导在安全办公会上反复强调。
    从立标到对标，再到达标，伯方煤矿分公司正在走出一条“内外兼修”的路子。向外看，是为了找差距、学方法；向内看，是为了动真格、求实效。这一轮对标提升才刚刚开始，但方向已经清晰、步子已经迈开。
    接下来，伯方煤矿分公司将继续坚持以问题为导向、以数据为支撑、以整改为抓手，把学回来的经验一步步转化成自己的管理习惯，真正实现从“对标”到“达标”再到“创标”的跨越。